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Mettre le cap sur le métier de commercial : les enjeux vus par les recruteurs de commerciaux

Commerciaux au top : l’enjeu ultra sensible de 2012 - Résultats de la conférence Uptoo

Publié le 29 novembre 2011
Mettre le cap sur le métier de commercial : les enjeux vus par les recruteurs de commerciaux

Le mardi 15 novembre dernier, cette table ronde, organisée par le cabinet de recrutement spécialisé sur les métiers de la vente, a réuni une centaine de personnes - dirigeants, directeurs commerciaux et responsables des ressources humaines - autour de cinq entreprises venues partager leur expérience et leurs bonnes pratiques en matière de gestion des équipes commerciales

Après avoir présenté les principaux chiffres de la dernière étude Uptoo sur les commerciaux de la génération Y, Didier Perraudin, Directeur Associé et fondateur du cabinet de recrutement, a accueilli les intervenants de la table ronde :

  • Elisabeth Bardon-Debats, Directrice générale, Document Store
  • David Vanek, Président et co-fondateur, Bon-Privé.com
  • Alexandre Chevalier, Directeur commercial, Delsey
  • Gérard Mezin, DGA en charge du développement des ventes France, Sogeti
  • Myriam Deschamps, Directrice du recrutement, Dior Couture

  • Les métiers de vente dévalorisés dans les écoles

En introduction, Didier Perraudin annonce : « Dans la majorité des Ecoles de Commerce, il n'existe pas de cours où sont enseignées les techniques de vente fondamentales. Elles s'apprennent en arrivant dans l'entreprise, qui se retrouve avec une mission d'éducation dont elle pourrait se passer. »

Selon Gérard Mezin, DGA en charge du développement des ventes France de Sogeti, les Ecoles de Commerce, aujourd'hui d'ailleurs presque toutes rebaptisées Ecoles de Management, sont également en partie responsables du manque de motivation des étudiants à s'orienter vers des métiers de vente. « Les écoles ont une responsabilité dans la formation des jeunes : il existe, en amont, un discours dépréciatif sur la fonction », explique-t-il. « Or, une entreprise va attendre de jeunes diplômés un minimum de tempérament commercial - y compris pour ceux qui se dirigent vers la finance, le management ou le marketing - qui ne s'apprend que sur le terrain, en passant donc par des métiers de vente. »

Myriam Deschamps, Directrice du recrutement chez Dior Couture, dont 70% des équipes occupent une fonction commerciale, partage également ce point de vue. « Notre recherche de vendeurs et de commerciaux est une priorité », précise-t-elle. « Il est de plus en plus difficile de trouver de bons vendeurs, et cela s'explique en partie parce ce métier est dévalorisé dans les Ecoles de Commerce. »

« J'ai été formée dans une entreprise américaine, où tout le monde a commencé par la vente », ajoute Elisabeth Bardon-Debats, Directrice générale de Document Store. « Je reste persuadée qu'il s'agit de la meilleure formation. Je suis donc triste de voir le peu de valeur qui est donnée aujourd'hui à la vente dans les Grandes Ecoles. »

  • Tempérament, qualité d'écoute et motivation : quand le diplôme ne fait pas tout

Le diplôme n'est pas un impératif pour toutes les entreprises. Comme le déclare Elisabeth Bardon-Debats : « Pour nos commerciaux, nous aimons certes les têtes bien faites, mais nous apprécions encore plus les personnes qui sont motivées, qui ont l'envie de réussir. Dans notre entreprise, nous recrutons principalement des juniors que nous faisons monter en compétences : ce ne sont pas forcément les diplômes qui font la valeur, ce sont les hommes qui font les résultats. »

Pour Gérard Mezin, cette vérité est néanmoins à relativiser. Sogeti embauche en effet exclusivement à Bac+5, car ses commerciaux vont s'adresser à des Directeurs informatiques, des Directeurs des achats, etc. Il précise toutefois : « J'ai tendance à penser que l'on naît avec certains gènes de la vente, ou pas. Ce sont à ces gènes que les Ecoles et Universités devraient s'intéresser, afin de développer les compétences de leurs étudiants, avant que les entreprises qui les embauchent ne prennent la relève. » Et d'ajouter : « Que les candidats proviennent d'une Ecole d'Ingénieurs, d'une Université, d'une Ecole de Management, peu importe : c'est la personnalité qui compte. »

Alexandre Chevalier, Directeur commercial chez Delsey, a d'ailleurs été personnellement confronté à cette réalité. Après avoir adopté un nouveau modèle de vente et fusionné ses équipes commerciales, Delsey devait pourvoir les postes vacants avec de nouveaux collaborateurs connaissant à la fois le fonctionnement d'un commerce traditionnel, d'un grand magasin et d'un hypermarché. « Ces commerciaux n'existant pas, nous avons concentré nos exigences sur l'ADN de base : le tempérament et l'envie, à combiner avec une forte aptitude à appréhender cette vente multi-réseaux », souligne-t-il, avant de poursuivre : « Je demande d'ailleurs à mes commerciaux de penser en stratège et d'agir en animal. Et même s'il existe un lien avec le diplôme, cette capacité à réfléchir s'acquiert également avec l'expérience. »

Face à son développement exponentiel, le site Bon-Privé.com a dû recruter 30 commerciaux en quelques mois seulement. Les profils recherchés devaient partager les mêmes valeurs et la même éthique que l'entreprise, avec une vraie volonté de se projeter dans l'avenir. Pour David Vanek, Président et co-fondateur de Bon-Privé.com, éviter les commerciaux "chasseurs de prime" est une priorité : « Nous recherchons des personnes ayant une forte capacité d'écoute et de gestion d'un client dans la durée. »

« Une société ne se développe pas en faisant du "one shot", nous avons besoin de commerciaux qui sachent fidéliser nos clients », conclut Elisabeth Bardon-Debats.

  • Une approche des candidats adaptée aux besoins en recrutement

David Vanek l'admet : « Je suis un financier et un entrepreneur, recruter des commerciaux ne fait pas partie de mon savoir-faire. C'est pourquoi nous avons externalisé ce processus, afin de bénéficier d'une véritable expertise. »

« Nous travaillons beaucoup en cooptation », ajoute Elisabeth Bardon-Debats. « Les personnes qui sont chez Document Store s'y plaisent, il règne une excellente ambiance. Je leur donne le temps de se développer. »

« Chez Dior, nous avons environ 200 vendeurs dans nos boutiques parisiennes et un besoin permanent de recrutement. Or, les CV reçus via des candidatures spontanées ou des annonces sont peu nombreux et très peu qualitatifs », souligne Myriam Deschamps. Pour répondre à un niveau d'exigence très élevé, cohérent avec son image de marque, Dior a fait appel à un cabinet de recrutement. Ensemble, ils ont modélisé les compétences requises pour être performant dans la vente de produits de luxe, qui implique une clientèle intransigeante et internationale. Ils ont imaginé des approches créatives pour rencontrer des candidats ne travaillant pas forcément chez la concurrence, mais possédant des dispositions marquées et naturelles pour ce cycle de vente (sourire, empathie, écoute, humilité, force de conviction, etc.).

De nos jours, l'économie ne laisse que peu de temps pour la formation des jeunes commerciaux, qui doivent être quasi immédiatement opérationnels. C'est pourquoi Gérard Mezin les recrute avec au moins une première expérience dans le monde des SSII ou le monde informatique. « Nous n'avons pas toujours eu cette politique de privilégier l'embauche de non débutants. Si les jeunes diplômés ont une bonne base généraliste, il leur manque toujours une formation en matière de vente. C'est aussi une technique à apprendre », précise-t-il. « De fait, ces dernières années, nous avons eu tendance à ralentir le recrutement en sortie d'école, sauf pour les candidats qui entrent chez nous par l'alternance. »

  • Equilibre entre fixe et variable : le casse-tête de tous les recruteurs de commerciaux

« Opter pour une répartition des salaires qui donne la part belle au variable est compliqué à vendre, mais c'est un bon moyen pour trouver des personnes fiables », annonce Elisabeth Bardon-Debats. De fait, chez Document Store, la rémunération fixe ne représente que 30% du salaire. Les jeunes qui entrent dans l'entreprise commencent avec un fixe bas, mais aussi avec un plan de formation et de développement et, surtout, une partie variable extrêmement importante, avec laquelle ils peuvent doubler voire tripler leur salaire fixe.

« Chez Sogeti, nous fonctionnons aujourd'hui avec 60% de rémunération fixe et 40% de rémunération variable, la part variable pouvant assez facilement exploser », poursuit Gérard Mezin. Néanmoins, cette forte partie variable revient systématiquement dans les raisons invoquées lors des départs volontaires. « La plupart de nos concurrents ont basculé vers un ratio 80%-20% », poursuit-il. « Pour moi, c'est antinomique avec l'envie de gagner de l'argent. Mais la réalité du marché et du turnover que nous ne pouvons pas ignorer chez Sogeti nous conduit à nous interroger sur un éventuel rééquilibrage de nos packages. »

« Chez Delsey, il existe un effet exponentiel assez fort sur le dépassement des objectifs. C'est pourquoi, lors des entretiens d'embauche, j'aime rappeler aux candidats qu'ils faut se lever avec le fixe, et se coucher avec le bonus », ajoute Alexandre Chevalier.

Un point de vue également partagé par Elisabeth Bardon-Debats : « Un fixe élevé, avec un variable faible, est une remise en cause complète du métier de vendeur. Les vrais commerciaux dans l'âme préfèrent des rémunérations variables élevées et non plafonnées à de gros fixes. S'ils viennent chez Document Store, c'est notamment pour cette possibilité de forte rémunération variable. »

David Vanek tempère néanmoins : « Dans le cas de Bon-Privé.com, je ne suis pas choqué par ce souhait de confort. Ils arrivent dans une entreprise très jeune et ils font face à un triple risque : nouveau travail, nouvelle entreprise et nouvelle échelle de rémunération. »

  • Prospection et "middle management" : le nerf de la guerre

Pour Bon-Privé.com, la prospection est une question majeure, car l'entreprise a débuté il y a 6 mois sans portefeuille client. « Elle représente beaucoup de processus et de méthode pour contrôler ce qu'il se passe sur le terrain. Nous réalisons un point quotidien avec les chefs de secteur, avec des indicateurs très clairs sur le nombre de contacts, de rendez-vous et de bons de commande signés. La mesure de la performance est en effet fondamentale pour rappeler à chacun son objectif au quotidien », précise David Vanek.

« Je rejoins tout à fait ce point. Une seule méthode fonctionne : le commercial sera compétent s'il est aidé par une organisation et un soutien du management de proximité », ajoute Elisabeth Bardon-Debats. « Le management est en effet extrêmement important. Les jeunes commerciaux souhaitent être autonomes, mais ils confondent souvent indépendance et autonomie. » Chez Document Store, la confiance n'exclut pas le contrôle. C'est le rôle du management de vérifier que ce qui est attendu est réalisé, et de s'assurer ainsi du développement des commerciaux et du business. « Par ailleurs, les outils de Customer Relationship Management (CRM) sont un peu la bête noire du commercial, car ils représentent un travail administratif. Mais un CRM qualifié, c'est du business assuré. »

« La prospection téléphonique rencontre de plus en plus de barrages », poursuit-elle. « En revanche, la prospection physique, qui a été délaissée durant des années, fonctionne bien, il ne faut pas en avoir peur, les entreprises sont ravies de rencontrer des personnes qui s'intéressent à leur activité. »

« Chez Dior aussi, nous avons des outils de CRM qui permettent à nos équipes de vente de travailler sur la relation client » ajoute Myriam Deschamps. « Nous privilégions la rencontre, la conversation de vente en boutique, afin d'établir une relation humaine qui va faire la différence. Nous demandons à nos vendeurs de la cultiver, en maintenant un lien avec des "thank you calls", des "thank you actions" telles que des invitations à des événements privés, ou des attentions très ciblées et personnalisées. »

Chez Delsey, le déroulé d'un entretien de prospection se base sur une argumentation de type CAP, "Caractéristiques, Avantages, Preuves", une méthode qui a fait ses preuves. « Respecter les forces de la concurrence, appuyer un peu sur leurs faiblesses, mais surtout, tenir un discours mettant en avant la croissance de la catégorie du client, plutôt que le seul bénéfice de Delsey. Tout ceci se met en place par l'éducation du management de proximité, en plus des méthodes classiques », précise Alexandre Chevalier.

Il ajoute : « Le management participatif est un élément fondamental. Il est très important pour un patron de ne pas imposer ses idées mais de faire en sorte d'inspirer les idées par la base, dans un modèle d'adhésion plutôt que de contrainte. » Par ailleurs, chez Delsey, des binômes de commerciaux aux compétences complémentaires sont créés. Ils sont ainsi invités à échanger, pour que les bonnes idées ne soient pas jalousement gardées.

En conclusion, Didier Perraudin souligne l'importance de la méthode et du management de proximité. La prospection, si elle n'est pas structurée, ne fonctionne pas. Un commercial non contrôlé, non accompagné par son manager, ne progressera pas. Les organisations les plus performantes sont celles qui ont investi dans le middle management.

« Dans la plupart des entreprises françaises, on constate qu'il n'existe pas de méthode de vente, ou lorsqu'elles existent, elles ne sont forcément bien déployées sur le terrain », précise-t-il. « Les commerciaux improvisent, développent leurs propres méthodes, qui ne sont pas toujours les bonnes. Il en résulte des problèmes de cohésion d'équipe, de mental, de motivation et de performance. »

Or les commerciaux, et particulièrement la génération Y, ont besoin d'être motivés pour mieux vendre, plutôt que d'être écrasés par l'autorité. Ils ont besoin de s'installer dans un climat d'échange, une bonne ambiance, et de se sentir reconnus. Il ne faut pas oublier de la deshumanisation des rapports dans l'entreprise est l'une des principales causes de départ, devant même les questions de rémunération.


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